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Inteligencia Emocional
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| INVIERNO 2010
gestión
OTOÑO 2011 |
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crk
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estilos
de
Liderazgo
Hay cinco estilos de liderazgo que
los directivos pueden aplicar en
su trabajo: autoritario, marcador
de pautas, filial, participativo y
coaching
. Los últimos responden
a líderes que potencian la
participación del equipo y los
dos primeros reflejan estilos más
individualistas que suelen enturbiar
el clima. Aun así, es importante que
el estilo de liderazgo sea amplio,
porque es más sencillo crear un clima
motivador, adaptar el estilo según las
necesidades de una situación o de
una persona del equipo.
"En El futuro dEjarEmos dE trabajar más, para trabajar mEjor".
así hay quiEn dEfinE los EfEctos dE incorporar la intEligEncia Emocional
En los programas formativos dE las EmprEsas. los dirEctivos Están
dEsarrollando la habilidad dE gEstionar la EmocionEs dE sus Equipos
para obtEnEr mEjorEs rEsultados profEsionalEs y pErsonalEs.
Entre todos
EL LIdERAzgO pARTIcIpATIVO y LA gEsTIóN dE EmOcIONEs
jadores, mientras que las organizaciones
que saben de esa influencia diseñan proce-
sos que están acordes con los valores y obje-
tivos vitales de los empleados. Ello implica
una alineación entre la misión, visión y valo-
res de la organización con la de los trabaja-
dores".
Texto: enrique ayala
competitividad y liderazgo. Estos términos
eran dos de los más habituales para definir,
en la década de los 90, un modelo de nego-
cio en relación con la gestión de los recursos
humanos. sin embargo, la crisis de este prin-
cipio de siglo ha propiciado un cambio sig-
nificativo a la hora de gestionar los equipos,
porque se mantiene el liderazgo, sí, pero de
forma cooperativa o colaborativa. Los ejem-
plos de liderazgo jerárquico y/o autoritario
pueden ser válidos para el corto plazo, pero
no para las empresas que desarrollan estra-
tegias a largo.
En este cambio de conceptos también
ha influido la corriente de pensamiento in-
troducida por daniel goleman, con su best
seller `Inteligencia emocional', publicado a
mediados de la década de los 90 y que defi-
ne " la capacidad para reconocer sentimien-
tos propios y ajenos, así como la habilidad
para manejarlos". goleman, junto con Ken-
neth m. Nowack, psicólogo norteamericano
especializado en inteligencia emocional
aplicada a las organizaciones, consideran
que las emociones personales influyen en la
forma de trabajar y, por tanto, en el rendi-
miento. No creen que los sentimientos se
queden `fuera' en cuanto se entra por la
puerta de la oficina.
mejorar el rendimiento
de este modo, desarrollar la habilidad para
gestionar las emociones, propias y ajenas
permite, en la práctica, mejorar el rendi-
miento personal y profesional; premisa que
cobra mayor relevancia cuando se trata de
un líder o directivo con responsabilidad so-
bre una plantilla de empleados. Un estudio
elaborado por la consultoría Hay group ha
mostrado cómo de importante es que las
personas con equipos a su cargo desarro-
llen esta capacidad para contribuir a crear
un buen clima laboral.
El estudio recoge las opiniones de 2.800
directivos de 12 sectores diferentes (servi-
cios financieros, fabricantes, farmacéuticas,
tecnología y telecomunicaciones), respec-
to a la distancia que hay entre lo que los
empleados consideran la situación ideal
en el trabajo y lo que realmente están vi-
viendo. Entre las principales conclusiones
destaca el hecho de que casi la mitad de los
ejecutivos destruyen y propician un clima
que desmotiva y desmoraliza, en vez de
crear las circunstancias para que quienes
trabajan bajo sus órdenes desempeñen sus
tareas en buenas condiciones.
emociones y estrategias
para Alfredo diez, especialista en coaching e
innovación, es preciso tener muy en cuenta
las emociones de los trabajadores a la hora
de desarrollar estrategias, definir objetivos o
crear equipos de trabajo: "En algunas em-
presas, sus responsables todavía no son
conscientes del impacto que causarán sus
decisiones en la emocionalidad de sus traba-
Género versus
diferenciación
dejando a un lado los debates sobre igualdad y
discriminación positiva/negativa, diversos estudios
han analizado las diferencias de carácter
o de liderazgo entre directivas y directivos. Nowack
destaca de las mujeres su capacidad de cambio,
su implicación y grado de compromiso, así como
su tendencia a expresar más las emociones y
comunicarlas. por su parte, los hombres son más
directos y también toman decisiones con mayor
rapidez. Eso sí, la balanza queda equilibrada, pues
el liderazgo colaborativo precisa de combinar
diferentes habilidades.
y el nexo que permite estar atentos a las
emociones de los empleados es la comuni-
cación: "Es la base del éxito en cualquier or-
ganización, ya sea familia, empresa o cual-
quier grupo unido por un objetivo. por eso
es fundamental que la empresa diseñe los
canales de comunicación no sólo entre sus
distintos departamentos, sino entre el em-
pleado y su jefe", puntualiza diez, quien pre-
cisa la necesidad de "entrenar a los directivos
en las habilidades de coaching de forma que
a su vez puedan desarrollarlas en sus subor-
dinados para aumentar su potencial tanto
profesional como personal".
modelos
google, Kimberly clark y Facebook son ejem-
plos de compañías que han implementado
el modelo de liderazgo cooperativo. para
diez, son los propios empleados quienes
dirigen y lideran sus propios procesos pro-
ductivos dentro de la estructura: "por ejem-
plo, American Express Financial Advisors, ci-
tibank, marriot corporation o British Airways
han incorporado la Inteligencia Emocional
en sus programas de formación de directivos
y líderes. cada vez más las organizaciones
estarán abiertas a este liderazgo vanguar-
dista que transformará la manera en que
hoy trabajamos. En el futuro, dejaremos de
trabajar más, para trabajar mejor".
El nexo que
permite estar
atentos a las
emociones de los
empleados es la
comunicación